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LG供应链创新案例不是节省而是创造

发布时间:2020-02-03 06:27:34 阅读: 来源:棉靴厂家

你以为采购是什么?节省成本?并非如此简单。

采购还可以成为企业核心竞争力的一部分。在企业的供应链环节当中,往往容易被人忽视的采购环节,在经济不景气、销售疲软的时刻,作用尤为重要。

以美国和日本的制造类企业为例,据统计,采购支出占销售收入的平均比例为53%。如果销售收入为100万元,当采购支出(直接原料)降低5%,则利润增加2.65万元。如果要获得相同的效果则直接人工成本必须下降22%,制造费必须下降24%,营销费用必须降低16.5%;若利润比率想要维持8%,则销售收入必须增加33%。

有关公司的利润和生产力在很大程度上取决于采购机构是否高效这一点,LG的CPO(首席采购官) Tom Linton似乎比谁都更清楚。

近日, LG电子成为第一家获得ISM R. Gene Richter供应管理领导和创新大奖的亚洲公司。这也是该奖项自2006年初创以来首次被一家公司独享。ISM(Institute for Supply Management)是世界上最大的供应管理研究院,自从2006年以来一直对创新供应管理领域的出色表现进行表彰。Richter奖专门表彰在人员、流程、技术、可持续性和组织/结构方面有最佳表现的公司和机构。

这份殊荣得益于Tom Linton的创新经营——帮助公司使采购资源得到更好的利用、将LG所属5个公司关键物资的管理统筹连接起来、积极迅速地改革其供应管理操作。在Linton的领导下,LG公司采取全球采购战略,成立跨公司物资议会,并建立起一支综合采购队伍。

这种创新经营果然奏效:此举为2009年LG公司节省下10多亿美元。是什么致使LG成为独享这份初创于2006年奖项的首家公司?LG公司是如何实施这一采购重组方案的?在实施的过程中遇到了哪些问题?请看本期案例——《“一般采购”:不是节省而是创造》。

来到LG,一串串信息映入该公司CPO(首席采购官)Tom Linton的眼帘:这个旗下拥有家庭娱乐、移动通讯、家用电器、空调和商用解决方案5个事业部的电子公司。在2008年的全球销售额是447亿美元,而间接材料费用就达100亿美元,直接材料费用为260亿美元。在公司115个部门的84000多名员工中,材料采购方面就有大约2000人。

在这些数据背后,Tom Linton看出来了两个问题:人散、钱多。当各个事业部门分别采购、各自为政的时候,部门利益很容易滋生。Linton担心这种关系驱动的环境会使LG变得停滞不前并失去市场竞争力,他准备一切从零开始进行改革与创新。

Tom Linton花了90天时间找出所有能发现的有关操作方面的问题,他列出了一个LG现存采购缺点的清单:

●没有一般性采购;交易性采购而非战略性采购;有限的或没有物品管理。

●各事业部间没有进行资源优化;分散采购、各自为战。

●长期实行单源采购和紧密的采购商/供应商关系,这意味着公司差不多有5%的费用失去了竞争力。

●太多的家庭成长型采购系统,缺乏合并计划;需要注重能力改进。

●没有对供应商的调查,询问他们对于LG采购的评判。

●没有中国战略。

和同事一起,他提出了全球采购战略,并寻求最高级别同仁、公司总裁和他的老板、CEO南镛的支持。Linton在各种公司战略会议上现身,然后开始一步步实施他的采购重组计划。

LG扩大了采购的外延——

“现在,保险、广告、公关服务等很多都是无形的东西都被划归采购部门。”

Tom Linton首先扩大了传统采购的内涵,开始着手全面布局。

以前,LG的传统采购重点包括对生产冰箱、彩电的螺丝、铁、钢等直接用于生产线上的原材料进行采购。“但是首席采购官Tom Linton来了之后,把采购领域扩展到了一般采购领域。即除了原材料之外、公司对外支付的所有项目都算作一般采购的领域。例如临时用的人员费用、媒体、广告、公关费用、维修以及研发中心等等。”一般采购部副总监金大中对《中国经营报》记者说。

概念的拓展不仅仅体现在对采购的内涵上,在传统的采购流程中,几乎没有出现过的TCO(Total cost ownership总体成本)概念也被Linton带入了现代LG采购系统,这完全缘于他对物品成本的综合考虑。

比如说,LG想要采购一辆新车,由于车的质量不同,出故障的时间也不同,修车的费用也不相同。TCO就是指这种对产品在使用过程中所可能产生的一系列费用的全面考虑,LG电子一般采购部总监裴永珍分析。

然而,汽车是有形的东西,在采购的时候界定物品的好坏相对容易。“但是现在,保险、广告、服务和创新等很多都是无形的东西,在对他们进行购买时,好坏的界定就不那么容易了。”裴永珍认为。

Linton思考了很久,在流程的采购创新上 Linton又引入了SOW (statement of work工作说明)。“SOW是在传统采购的基础上增加的一个流程。这是要求需要采购的部门对所需采购的东西或服务做一个非常明确以及准确的描述。”裴永珍对《中国经营报》记者说。

寻找最简单的项目深入——

“一般采购作为一个庞大的组织存在于整个公司里,LG是第一家。”

概念有了,就可以实操了。

为了解决缺少一支集中采购间接材料团队的问题,Linton做出了一个非同寻常的举动:他说服了CEO重新分配150名LG员工,从零开始启动一个一般性采购机构。

为了说服老板,Linton和他的现有团队对17个采购分类进行了检查,仅在30天的时间里他们就找出潜在可节约20%、30%、40%成本的地方。

CEO点了头,Linton成为LG采购的首席采购官,“在他的旗下分别有负责KCM、运营、调控的一般采购韩国部门,以及负责在欧洲、北美洲、南美洲和中美洲、中国、亚太区、中东和非洲以及独联体七大区进行旅行、IT 、研发、业务服务、市场以及后勤采购的全球一般采购部门。”金大中告诉记者。

由于大部分人都没有采购的背景,LG于是组织了一个“新兵营地”,进行三周强化培训。

这些新的采购员将瞄准分布在48个国家的222类物品。与此同时Linton采取控制塔方法以确保评估和分析是以正确的方式执行的,并可能介入设立各类物品的公共标准。

这种垂直以及水平的整合在裴永珍看来是LG结束散乱采购历史的重要一步。“在其他韩国大公司里也有采购部,但没有全球整合的组织,比较零散。一般采购作为一个庞大的组织存在于整个公司里,LG是第一家。”

不过这种全球的采购体系,整合说起来容易,但是做起来非常不易。金大中回忆一般采购刚开始做项目的时候,仅有从各个事业部门临时抽调进来的十几个人的小组一边工作、一边形成团队。

当时来到中国的人寥寥无几。“那时,负责市场营运的只有我一个,我先进行调查,看哪一个项目能提升公司费用效率和透明性。调查之后发现,中国有8000个卖场,都需要安装、施工、展台制作等等。但是在不同的城市有不同的价格,我感到极其混乱。”金大中说。

经过三个月的调研,金大中给LG大中华区CEO递了份具体的节省费用报告,并立即成立了一共由18人组成的采购项目实施组。“首先,我把全国各个展台的项目标准化,使得各个法人都有规范化的价格,这样供应商也就规范起来了。到一个月结束的时候,我们发现这种统一的标准化策略让我们真的节省了很多。”

对于这种标准的确立,其中的困难裴永珍是深有感触。

“我们最重视的‘市场分析’这一步骤在中国很难进行。因为中国的市场太大了,很多信息难辨真假。第二是渠道太复杂,中国有无数个渠道,如何从中挑出你需要的更是难上加难。”裴永珍说。

他至今都对在中国采购翻译公司的状况记忆犹新:“我们在中国大概有20个生产销售的法人,每一个法人都需要翻译的业务。我们进行了全面的调查,结果是产生翻译费用最多的是北京。因此,我们决定在北京找一家非常有实力的翻译公司。但是后来发现北京居然有无数个翻译公司。而且这些翻译公司的强项不一样,所以想找一家能够覆盖整个中国地域的公司真的很难。之后我们就选定了两家公司,可是很多法人又有意见了,他们说他们能找到更便宜的公司。像这样的问题我们必须经常与大家沟通,事无巨细。”

对于此,LG想出了一个办法:中国区采购以长江为线分成南、北两个大区。“今后慢慢整合成一个区。通过这种整合,最终目的就是要提高我们的竞争力。”裴永珍说。

不是为了低价而采购——

“不懂采购的人认为这就是买东西、砍价而已,其实最重要的一步是了解市场的行情。这一步为供应商品牌的选择奠定了基础。”

“低成本采购管理”是颇具诱惑力的7个字,因为在它背后是:以小博大、少花钱多做事、低投入高产出等等极富积极意味的潜台词。

然而,在企业中,“极其抠门”的节流常常会导致对产品质量的忽视。但是,裴永珍非常肯定,“找到好的供应商,质量就能得到保证。”

传统的采购重点仅是一项从事交易的业务活动,而LG采购的重点不再局限于单一成本的控制,采购的最主要职能变成了供应商的开发和管理,这种采购为整个供应链的管理进行了一系列的业务活动。

“不懂采购的人认为这就是买东西、砍价而已,其实最重要的一步是了解市场的行情。这一步为供应商品牌的选择奠定了基础。”金大中说,“另外,我们要买最好的、最有竞争力的产品。”

但是如何才能保证产品是最有竞争力的呢?

一确保价格有优势,二必须过质量关。因为LG的一般采购有一个透明、公平、公正的工作流程和标准来选择供应商,LG还会追踪后期的质量问题。“只要价格以及质量条件符合的都可以竞标;但是只有经过质量追踪,被公司所有部门都认可的企业才能参加下一次的竞标。”LG采购的这种“一旦出现质量问题就坚决不予以启用”的决心着实是低成本高质量的保障。

LG的供应商管理内容可谓细致丰富,其中包括提供给供应链的决策人员有关物资、价格、可获得性和供应事宜等重要信息;选择供应商,并把供应商归类,与不同类型供应商建立不同的合作关系;对供应商进行监督,确保供应商达到预期的工作表现;协调好与供应商的利益分配,发现问题及时解决;发掘可提供灵活供应的临时供应商;通过谈判获得最优的运输和配送合同;为供应商提供及时准确的需求预测,并落实公司各种策略去约束和激励供应商积极反馈信息等等。

虽说LG对供应商的管理和监督一丝不苟,但是在这个集成与合作的世界中,对于是自己竞争对手的供应商,LG也深谙关系处理之道。

在2010年3月,LG与其250多家厂商会面,誓言更加紧密地合作以渡过经济危机,并对他们的竞争力给予支撑。在这个峰会上,Linton宣布LG将向处于困难之中的供应商提供无息贷款。

LG还将为供应商提供战略成本管理培训。这涉及双方合作,找出削减成本的方法,而不是仅仅进行价格谈判。

建立防止腐败的体系——

“我们有一个很透明的流程,每一个过程都在公司内部以申请报告的形式与大家共享,被选的东西必须也肯定是从参加的供应商选最好的。”

多年来在各企业中,采购人员的腐败,采购回扣盛行等灰色采购已经成为了公开的秘密。

金大中经常听到这样的故事:公司的促销员想给自己的儿子买个游戏机,她就对儿子说:“儿子,下个月有赠品。”这样她就把该给客户的赠品为自己留下了一个。

为了杜绝类似现象,金大中一直都在摸索,“我们先做了一个标准化的采购方针,里面对于如何选择供应商、如何继续对供应商做质量评价等都有详细的流程规定。”金大中介绍说。

公司在没有设立专业采购部之前,由需要物品的部门自行采购,这样很容易滋生问题。但是LG在专业采购部出现之后,采购部门和需要采购的部门是两拨人。而且资金不在采购部门,而是在业务部门,这样一来选择与付款完全分开。“我们有一个很透明的流程,每一个过程都在公司内部以申请报告的形式与大家共享,被选的东西必须也肯定是从参加的供应商选最好的。”金大中说。

Linton意识到,要保持成本持续降低的另外一个好办法就是引入竞争以及脱离些亲切友好的供应商关系。“目标成本计算在亚洲非常普遍,你要求厂商年复一年提高成本节省度。你可能会说‘我再要3或5个百分点。’但当你到市场中投标,你可能就能节约10或15个百分点。”

为了保证对成本的敏感性,LG的采购人员还要定期开会监控材料成本的变化。对于所有消费电子公司来讲,平均销售价格是不断变化的。例如,当今商店中电视机的花费就可能比去年12月的价格降低20%。“采购机构试图预测出来变化速率是多少,并针对与之匹配的目标进行谈判,但有时价格降得比预期的要快得多。在哪一种情况下,你都要有实现比计划更低的材料成本意识。”

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